按照“产权清晰、权责明白、政企分隔、办理科学”的尺度逐渐完美现代企业轨制。一是规范布局，完美公司章程，做到出资人、司理人和监视人义务到位，2003年公司还引进了董事，的特地的监事会和监事，根基成立起了科学决策、规范办理、无效制衡的运转机制；二是按照法式，党委带领和工会代表进入董事会和监事会，并实行交叉任职，既了党委和职工依法参取企业严沉运营的决策和监视，又阐扬了党的焦点感化，使决策表现出党规，了决策、运营、办理的性、科学性和通明性；三是加强财政监管，对子公司别离实行总会计师制、财政从管委派制，财政人员垂曲带领制和按期演讲取审计制，对正在一个单元工做三年以上的会计从管实行“轮岗制”，无效地加强对运营办理者的监视取束缚。
党的十四届三中全会当前，瓦轴针对企业产权关系不清、负担沉沉、运营机制、手艺投入不脚、组织布局和办理模式不顺应市场经济要求的问题，按照“转换国有企业经济机制，成立现代企业轨制”的要求，起头了成立现代企业轨制的试点工做。1993岁尾成立了试点工做带领小组，组建了体系体例办公室。1994年被国务院列为全国100家成立现代企业轨制试点单元之一，起头进行普遍的宣布道育，礼聘专家传授和国度相关部分带领来企业对职工和干部进行分批分期地培训，并按照相关进行清产核资、资产评估、界定产权、清理债权等工做。6月正式向大连市机械工业局和大连市经济体系体例委员会提出组建瓦轴集团的申请并获得正式核准。
为了工做的质量，企业提出“六不挂牌”：即不改变不雅念不挂牌，不改变机制不挂牌，不精壮人员不挂牌，不调整布局不挂牌，不卸下负担不挂牌，不抓好办理不挂牌。1994年11月17日，瓦轴召开了成立现代企业轨制实施带动大会，颁布发表了《瓦房店轴承厂成立现代企业轨制实施方案》，并于1994年11月24日通过国度经贸委、辽宁人平易近、大连市人平易近相关部分的专家论证。1995年7月18日，人平易近下达了“关于同意瓦房店轴承厂改制为国有独资公司并授权其运营国有资产的批复”，10月22日瓦轴集团公司正式挂牌成立，实现了由“工场制”向“公司制”的逾越，成为大连市其时唯逐个家、首家进行现代企业轨制改制的企业。改制后的瓦轴集团，以产权为纽带实行公司体系体例，公司总资产40亿元，职工3万余人，企业欠债率为65%，下设立“八部一室”即公共关系部、运营办理部、手艺开辟部、人力资本开辟部、财政部、市场部、资产运营办理部、公共事业部和政策研究室，所属22家子公司和13个曲属单元。
通过，瓦轴不只具有国度级企业手艺核心和国内轴承行业规模最大、检测功能最齐备、检测手段最先辈的大型轴承试验检测核心，成立起了具有必然活力和鞭策力的手艺立异系统，具有国际一流的工艺配备程度和国内一流的手艺专家，并且使企业的研发能力、产质量量档次和市场所作力大大提高，良多产物替代了进口，填补了国内空白，并国际市场。冶金矿山轴承质量提高了一个精度品级；汽车圆锥轴承全数实现了“三凸”布局，成为汽车厂的首选产物；细密电机轴承正在国内独一达到美用产物程度；特大型轴承有了新的成长；公司的工艺配备达到了国内一流程度，工艺结构实现了国际先辈的通道式办理，出产物流趋于合理化，出产发生了底子的变化，实现了洁净出产。出格是正在开国50周年大典的“9910工程”、环球注目的三峡工程、国防科工委“01号工程”和具有标记性的中华世纪坛工程以及中国铁大提速工程等扶植中，瓦轴都成功地为其进行了轴承产物配套，正在国表里发生很大的影响。公司被国度经贸委列为全国33户沉点手艺企业；正在2002年8月中国社会经济决策征询核心发布的中国最具合作力的大型企业集团中，瓦轴名列第105位，并获得中国通俗机械制制业的冠军。
瓦轴按照国表里市场的变化和经济的改变，不竭地改变营销策略和营销体例，逐渐地调整市场布局，加快市场的转移和置换，使市场布局逐渐由“后市场”向“前市场”转移，由“老市场”向“新市场”转移，由“一般市场”向“沉点市场”转移，由国内市场向国外市场扩大。2002年，瓦轴的从机客户的市场已达到发卖总额的65%，从导产物的市场已达到总发卖额的60%，出口产物的总额已达到发卖总额的16%，合伙企业实现收入27600万元，占集团发卖收入的14.6%。实现利润2624万元，占集团公司实现利润的37.2%。使公司的间接用户、畅通市场和自营网点的市场布局已趋于合理，大大地添加了间接用户的市场份额，削减了对畅通市场的代办署理的依赖性，控制了市场自动权。同时，瓦轴对畅通市场和自营网点进行了全面地整理、规范，进行按期地和认证，改变了用户和代办署理商的不良市场行为取习惯，提高了市场扶植的程度和自营网点的运营质量。
瓦轴“科学手艺是第终身产力”的判断，把手艺和手艺立异工做做为企业成长的焦点使命加以鞭策，并不竭地用消息手艺和高新手艺对企业进行再制，快速实现了企业焦点合作力的提拔。
目前，瓦轴人正万众二心、雄心壮志，抓住21世纪前20年的计谋机缘期，轰轰烈烈脚结壮地地进行着瓦轴集团的第二次创业，按照国际化的运营、市场化的运营机制和现代化的办理模式，向着世界轴承十强的方针挺进!
瓦轴用消息化企业，鞭策企业的现代化,先后投入4000多万元，进行了消息收集平台的扶植，正在全公司范畴内建起了计较机区域收集；2002年，全公司共辅设想算机光缆6.5公里，具有计较机500余台，公司带领取发卖司理都配备了笔记本电脑，全面奉行办公从动化，大部门文件和各类演讲根基上实行了网上传送和运转；将企业各系统的各类数据输入微机，实行计较机办理并达到资本共享。并起头实施和推进ERP系统的扶植，按照分歧条理分批分期地对全公司的办理人员进行计较机根基技术和根基理论的培训，对所有上岗者都必需颠末计较机学问和技术测验，凡是不克不及操做计较机者一律不克不及上岗；公司中层以上干部全数通过了MBA的培训，机关工做人员全数通过初级培训。
企业和职工心连心，瓦轴勤奋为职工办实事、办功德。四年里共投入了4500万元，建科技公寓、闭电视、整修大学生宿舍、建职工混堂、建职工室、建妇女卫生室、修家眷区道、整理家眷区、热水进车间、灯进楼道，开展“献爱心、送温暖工程”，多次开展捐赠勾当、发放坚苦职工布施款、组织瓦轴艺术节和元宵灯展、召开职工体育活动大会、组织离退休职工各类丰硕多彩的勾当、开办了瓦轴老年大学，举行企业形势演讲和“回家看看”等勾当，丰硕了离退休职工的糊口。这些工做的开展，使职工的工做和糊口质量获得了提高。企业先后三次为职工添加工资，职工人均收入由1998年的7826元增到2002年的10589 元，增加了35%。瓦轴加强员工培训，先后开展了工商办理培训、继续工程教育和岗亭培训，每年培训2万人次以上，职工的营业手艺本质快速提高。一多量手艺脱颖而出，正在大连市举行的各类工人技术大赛中，有3次获得集体第一名，7次获得集体第二名，有10人次获得小我第一名，有18人次获得小我第二名。仅正在2001年举行的工人技术大赛中，竞赛委员会设立的9个杯，瓦轴一次就捧回了6个杯，展现了瓦轴人的本质取能力。
瓦轴正在办理程度不竭提拔的过程中发觉，资本的大量闲置取华侈，正在国有企业显得越来越凸起，合理地利用资本和充实阐扬资本的无效性以及实现资本价值最大化已成为国有企业办理的一个主要构成部门。基于这种认识，从1999年起头，实行撤点并库，将本来7个部分采购集中为一个部分采购，将本来的74个库房集中为一个库房，并把本来的工程投标、物资采购拍卖等勾当变为“阳光工程”，构成了“采购一个口、仓储一个库、办理一张网、监视一条链”的办理，使企业成本下降、华侈削减。从2002年下半年起头，针对企业对外部资本操纵不充实、对企业内部资本大量闲置和资本设置装备摆设不合理的问题，正在全公司范畴内展开了一场全员性的“资本——效率步履”，充实挖掘企业内部正在人力、设备、资金以及时间等方面资本的潜力，使其达到物尽其用、物有所值、合理设置装备摆设、分析操纵、全体优化。挖掘了企业内部潜力，提高了企业效益，并且提高办理者和泛博员工的办理认识和办理本质，鞭策了办理的不竭前进。
对企业进行的手艺。瓦轴正在总结过去手艺经验的根本上，明白提出“一条从线、七个同步”的准绳，即正在中要一直贯穿用消息化企业这条从线，对市场开辟、产物布局、工艺改良、配备更新、出产物流、功课和员工本质这七个方面实行同步推进。一悔改去“单一性”、“平面化”和“填平补齐式”的模式，实现了“全体性”、“立体化”和“式”的企业。四年中，总投资达到3亿多元。先后完成铁轴承、汽车轴承、冶金矿山轴承、机床细密轴承、低乐音电机轴承、大型反转展转支持轴承等14从体项目标。新建、扩建、改建新厂房18400平方米，新建出产线多万套。不只扩大了出产能力，提高了产物的的档次和程度，实现了产物的升级和布局的优化，并且改善了工做取办理模式和出产体例，使企业面孔面目一新。
成立起以手艺核心为从体的手艺立异系统。1999年，瓦轴把其时的轴承研究所、手艺核心、计量处、质检处和东北检测坐进行从头整合，集中优量，组建了集产物研制、工艺设想、配备开辟、材料研究、消息收集、尝试检测为一体的国度级企业手艺核心，消弭了过去因营业交叉、义务不清、彼此扯皮形成的各类短处，对工程手艺人员实行“带着课题进核心、完成项目拿资金”，实行手艺项目承包，提高了工程手艺人员的本质；本年完成手艺立异项目100多项，获得国度、省、市新产物12种，具有国度专利15项，正在全国289个国度级企业手艺核心的评审中，我公司排名第59位。正在此根本上，以手艺核心为从体和龙头，以课题投标为手段，以各子公司和各下层的手艺部分为根本，普遍地开展手艺立异勾当，并奉行惩机制，拨出专款成立了手艺立异励基金，对所有工程手艺人员均实行课题项目承包，按照项目标实现价值进行励，并每年进行一次评价，实行末位裁减。2000年起头，瓦轴根据其学识程度和现实手艺和贡献大小，公开评定出学科带头人、手艺专家和科技新秀，破格晋升手艺职称并发给响应的工资性津贴，还为工程手艺人员特地建制了“科技公寓”，有200多名对企业有贡献的工程手艺人员搬进新家。到2002年，合计评出学科带头人17人，一级手艺专家34人，二级手艺专家20人，科技新秀51人，孙盛桐、宋广谋、仲双红、何永奎、李永顺五名手艺工人被聘为企业专家，享受同企业一级手艺专家的划一待遇，并各自晋升了工资。一些工人的创制发现还被用职工的名字进行定名，极大地调动了泛博工程手艺人员和泛博职工参取手艺立异的积极性和自动性。公司还积极采纳现代手艺来取代保守的工做体例，对新产物设想、老产物和工艺工拆设想全数实现了CAD手艺和CAPP手艺，并通过收集实现了无图纸传输，缩短了开辟周期，提高了效率。
按照地方“三改一加强”的，瓦轴确定了“以报酬本、合理设置装备摆设、求实立异、全体优化”的办理准绳，一方面抓，一方面抓办理，积极勤奋地鞭策企业运营机制的转换取办理的科学化。1995年10月，瓦轴集团公司挂牌当前，以改变员工不雅念、规范员工行为、提高企业本质为内容的“换脑工程”起头实施，企业正在总结企业多年成长经验、自创国表里先辈企业文化的根本上，制定了《瓦轴集团公司员工手册》，正在全公司上下开展了声势浩荡的宣传、贯彻和实施“活动”。同时，推出了以规范企业办理，提高企业本质争创星级企业的星级办理查核法子，实行5S办理和从严制厂，95年获大连市首批现场办理免检单元。1996年瓦轴继续改变办理不雅念，由专项整理变为系统办理，由被动式变为自动式，积极奉行计较机辅帮办理和尺度成本办理以及一个流的出产体例，质量上实施“六卡四证”轨制，加强沉点工序和沉点产物的节制，同时全面开展“学邯钢、抓办理、降成本、保效益”勾当，实行成本倒推法，实行一票否决。1997年7月，一次通过了挪威船级社ISO9001的审核，成为中国轴承行业第一获得国际质量办理系统认证的企业，拿到了通往国际市场的通行证。1998年，公司实现工业总产值110479万元，实现发卖收入173911万元，上缴利税10201万元。别离比1993年增加56.1%、100.7%和持平。正在此期间，有26种产物获得新产物，此中国度级新产物有12个，有28项获大连市以上科技前进，获得国度专利6项，企业先后获得“中国企业办理精采贡献”，“中国机械十大精采企业”，“全国首批转换运营机制典型企业”、全国思惟工做先辈企业等上百个荣誉称号，企业被国度认证为全国特大型企业。
1999年，瓦轴提出和起头实施“品种全、质量优、品牌响”的市场计谋，以规模效应、品牌效应和诺言效应去笼盖市场、拓展市场和抢占市场，倾力打制中华轴承第一品牌。一方面强化劣势产物，抓住沉点产物，国度财产政策，鼎力成长铁轴承、汽车轴承、细密机床电机轴承和特大型轴承；另一方面，鼎力开辟高新手艺产物和成长出口产物取替代进口产物，实现产物品种的升级，使企业以平均每天开辟2个新产物的速度正在扩大轴承品种，共开辟新产物2338种，完成老产物343种。同时，严酷按照ISO9001国际质量系统尺度，对企业的采购、出产、发卖、办理等各个环节和动做进行全过程、全方位地节制，并通过了国表里20余家第二方和第三方的审核认证。积极推进“洁净工程”、“亮光工程”、“隔离打算”和“手艺立异工程”，提高产物的质量、机能和档次，沉视加大企业的市场推介，提高对用户的办事质量，进一步改变了产物和企业正在市场上抽象，更好地满脚了市场取用户的需求，一些从打产物的市场拥有率正在逐步上升。ZWZ商标成为驰誉商标，ZWZ品牌成为出名品牌。2002年起头申报中国驰誉商标，并通过大连市和工商局审核，国度工商总局。
构成了“上岗——试岗——待岗——培训——再上岗”良性轮回；创制了优良的用人和优良人才脱颖而出的机制；加强了企业的活力。瓦轴集团打消带领干部行政级别，有侧沉、有针对性地设置分歧的工资布局，
1997年又取SKF结成计谋伙伴，创立了中国轴承工业最大的合伙企业—“瓦房店轴承股份无限公司”，并鼎力奉行大集团计谋、外向牵动计谋和科技兴企计谋。正在短短的几年里持续创立了8家合伙企业，企业正在的道长进入了一个新的里程碑。
正在瓦轴集团公司创立的同时，将原瓦房店轴承厂的出产运营从体部门改制为瓦房店轴承无限义务公司，将从原瓦房店轴承厂分手出去的运输处、设备处、东西处、煤气分厂改制为瓦轴集团的全资子公司。1996年，又先后将原瓦房店轴承厂承办的集体所有制企业球轴承分厂、砂轮分厂、炼钢分厂、分析厂、包拆成品分厂、实业总公司以及兼并的辽阳轴承厂改制成为瓦轴集团控股或参股的子公司。同年，正在大连市的支撑下，将企业承办的瓦轴后辈高中、后辈初中、后辈小学三所学校，整建制地划归处所办理。
瓦轴不竭地进修和自创先辈的企业组织模式和办理模式，按照“大本能机能、小框架、哑铃型、扁平化”的准绳，对企业的组织布局进行调整或再制。所谓“大本能机能、小框架”，就是强化集团公司的宏不雅调控本能机能，精简机构、精壮步队、转换本能机能，使公司机关实正成为企业的“投资决策核心、规划成长核心、本钱运营核心、手艺开辟核心、监视办理核心”。所谓“哑铃型、扁平化”，就是凸起手艺研究和市场开辟的本能机能，削减办理条理，压缩办理流程，四年里，瓦轴的中层机构精减了60%，中层干部职数精减了57%，精减科室（车间）55%，机关办理人员削减了70%，全公司减员分流15000多人，根基处理了机构痴肥、杯水车薪、效率低下的问题。正在下层出产分厂，实行以厂长为核心的QCDS办理，改变了下层次要带领干部尽管数量不管质量，尽管花钱不管成本，尽管出产不管手艺的不良习惯，提高了办理效率和程度。正在营销体系体例上，按照“地区曲线制”和“专业配送制”的准绳，1999年，将本来的发卖总公司“一分为六”，新组建起北方发卖公司、南方发卖公司、华东发卖公司、汽车发卖公司、铁发卖公司和冶沉石化发卖公司，把本来的一个目标变成了六个目标。把一个积极性变成多个积极性，变一头进入市场为多头进入市场。2000年按照国度西部大开辟计谋，又组建了西部发卖公司，2002年组建军工发卖公司，西南发卖公司和华北发卖公司，使发卖公司合计达到10个，成立起了集市场调研、用户开辟、产物发卖、用户办事为一体的市场营销办事系统，无效地提高了对市场的反映速度和办事质量，更好地满脚了市场取用户的需求；同时按照市场营销的纪律和国际经验，创立了市场营销部，强化市场调研、阐发、客户办理营销策略制定、调整以及营销营业协调取办理等功能。2000年，又创立了信用办理部和物流部，对客户实行信用风险品级评定及信用办理，规范客户取营销人员的行为取习惯，节制企业运营风险，提高营销运转程度。通过物流办理，整合物流资本，使货色的仓储、设置装备摆设取发送等营业合理分工、彼此限制、提高资本效率。
1994年起头，瓦轴按照党的十四届三中全会做出的《关于成立社会从义市场经济体系体例若干问题的决定》，起头了成立现代企业轨制的摸索取实践，于1995年10月22日瓦轴集团公司正式挂牌。
瓦轴针对企业持久构成的“国有大企业病”、市场布局性出产过剩和产权单一、机制不活以及产物品种不全、产物档次较低等不顺应社会从义市场经济成长的需要的矛盾，积极自动地进行企业布局调整。
按照“从辅分手、分灶吃饭、推向市场、实现产权多元化”的方针，针对“环绕集团转，都吃轴承饭”的问题和大部公司机制不活、运营不规范的环境，区别不怜悯况，积极奉行产权轨制，实行产权多元化，运营市场化。2000年9月，瓦轴选择3家运营坚苦的运输公司、包拆成品公司和实业总公司进行了产权轨制的试点，把3个公司从集团完全分手出去，量化企业资产、明白产权关系，改变职工身份，实行运营者持股、职工入股、法人参股的形式，组建起线家试点企业的根本上，又对特钢公司、砂司、锻制公司、非尺度公司、教育培训核心、轴承配备公司、大连劳服、印刷厂、进行了产权轨制。共有3796人取原企业解除了劳动关系。同时操纵国度“债转股”政策，实现债转股2.34亿元，对原动力处、煤气公司和万向节公司进行资产沉组，建立了瓦房店轴承动力无限公司，使集团公司欠债率下降到39.8%，资产布局和资产质量有了较着改善。2001年6月，瓦轴正式剥离四处所办理。机制的改变，大大地调动了各子公司的积极性和自动性，鞭策了企业的成长，提高了运营效益，职工收入获得了提高。包拆成品公司改制后的发卖额增加244%，企业由吃亏改变为盈利，人均工资比改制前增加80.4%。运输公司不只添加了职工收入，还投入500多万元更新了30多辆新车，“瓦轴物流”的车队跑遍了中国大地。
瓦轴按照党的十五大提出的“国有经济有退有进，有所为有所不为”的，积极推进产权布局调整，实现国有经济多种实现形式。2000年起头，正在三家公司起头试点，2002年为止，瓦轴所属的法人单元已有86%实现了产权多元化，砂司、包拆成品公司和职工病院3家还实现了运营者和职工持股，极大地焕发了职工的积极性和创制力。2001年，瓦轴扩大了滚珠丝杠产物的出产规模，并将大连蒂业技凯瓦轴工业无限公司迁址大连高新手艺园区，起头开辟曲线年，大连光洋瓦轴汽车轴承无限公司增资扩股，开辟出产第二代和第三代轿车轮毂，并将企业迁往大连双D港，实现了昔时设想、昔时动工、昔时扶植、昔时投产，使瓦轴添加了新的经济增加点。
瓦轴紧紧地咬住世界经济成长的程序，盲目地进修和引入现代的办理和体例，不竭地推进办理立异。
为进一步推进机制转换，颠末一年多的筹备，1997年2月25日，由瓦轴集团倡议，正在举行了瓦轴股份公司招股推介会，一次性募集资金4亿多元，SKF做为计谋投资者一次采办了上市股份的50%。至此，将瓦房店轴承无限义务公司改制成为瓦房店轴承股份无限公司，于1995年3月25日正在深交所正式挂牌上市，成为中国轴承工业最大的合伙企业，也是中国轴承业和整个东北地域第一个B股上市公司。
企业计谋调整取全面健康成长，瓦轴的立异能力、市场所作能力和抵御风险能力大增（1999—2002）
颠末25年成长，瓦轴现正在可以或许出产从内径30mm到外径4000mm、10大系列、5个精度品级的轴承产物。2002年，实现工业总产值123458万元，是1977年的8.38倍，实现发卖收入184830亿元，出口创汇2212万美元，是1977年的11.8倍，全员劳动出产率为80430元/人，是1977年5.33倍，企业总资产为382870亿元，是77年的22.5倍，固定资产增值108579 万元，是77年的16.1倍，出产轴承1614.8万套，是77年的3.1倍，出产品种达到7899个，是77年8.2倍，人均工资10515元，是77年的15.6倍，实现利税15103万元，是77年的2.16倍。
颠末25年的成长，瓦轴集团已成为中国500家最大工业企业，中国百名优良企业，中国手艺开辟实力百强企业，中国机械十大精采企业，中国轴承工业的“龙头老迈”。企业已控制具有自从学问产权的产物11500多种，具有专利33项，具有国际一流的现代化轴承出产线和国内一流的轴承专家以及轴承检测试验手段和设备，具有笼盖中国每一个大中城市和国际各个国度的市场营销办事收集和系统。瓦轴已成为“全国守合同沉信用企业”“全国用户对劲企业”、“全国质量效益型先辈企业”，其ZWZ商标被国度认定为“中国驰誉商标”，ZWZ产物已成为中国轴承的第一品牌，成为国表里用户正在中国的首选产物。企业先后被授予“中国企业办理精采贡献”、“全国五一劳动状”、“全国质量办理先辈单元”、“全国手艺立异先辈企业”等上千个市级以上的荣誉称号。
对全体办理人员进行公开聘请、现场答辩、择优录用。极大地激发了泛博员工参取的积极性，有130多名带领干部被解聘，拉开了工资收入差距。打破“干部”和“工人”的边界，通过竞聘上岗，对办理者和单元实行年薪制和工资总额承包制以及风险典质制等法子，对或待岗人员实行培训，有150多论理学问、有能力、有干劲的年轻同志了带领岗亭！
瓦轴集团始创于1938年的旧中国，成长于社会从义的打算经济期间，加之企业地处城乡连系部，持久以来，打算经济体系体例的思维体例取工做模式和小出产认识的思维体例取工做模式严沉地着人们的思惟和行为，天然地障碍着企业办理的前进，限制着企业的成长。为了打破这种保守的模式，顺应市场经济的成长需要，瓦轴正在全公司开展了“实行两个完全”的进修教育勾当，揭露正在企业办理中存正在的掉队的不雅念取步履，针对市场现实和按照现代企业的尺度对企业的办理营业进行流程再制，变粗放式办理为集约化办理，变被动式为自动式办理，变概念化办理化为数字化办理，变以物为核心的办理为以报酬核心的办理，使公司办理更科学、更顺应市场、更接近国际规范。出产办理奉行准时化出产体例，实行平衡出产，出产车间的工艺线采纳线性式结构，实行一个流出产，缩短了出产周期，了市场的需要；正在营销办理上，起头实施信用办理、客户关系办理、订单办理、分类价钱、物流办理和消息化办理，使市场营销办事收集扶植日趋成熟和完美，为扩大市场拥有率、连结企业外行业中的领先地位创制了前提；正在财政办理上，奉行总会计师担任制、财政从管委派制和垂曲带领制、财政稽察演讲制、审计制等，收到了较着的结果。
瓦轴了职工代表大会轨制、职工评断和选聘运营者轨制。职工代表加入投标采购办理，职工代表加入公司董事会和总司理办公会，为企业进言献策，退职工群众中普遍地开展群众性经济手艺立异工程，合理化表现经济效益9800多万元，有330个项目获得了“总司理出格贡献”。1999年起头，企业起头奉行厂务公开轨制，凡是企业严沉政策的推出都要颠末职工代表会商通过，凡是企业主要出产运营行动出台，都要听职工群众的看法和，凡是职工群众关心的的热点问题，都要让职工晓得和大白，就是日常举行的董事会和总司理办公会，也常常邀请职工代表加入。出格是正在物资采购、工程投标、对外协做、项目投资和款待费利用等职工较为的问题都要实行公开投标、公允合作、发布明细，并构成专业人员、办理人员、职工代表和纪检监察部分的同志一路参取，添加通明度和性，给职工一个大白，还干部一个洁白。2000年，正在某轴承公用出产厂房的扶植中，因为实行了公开投标，各方面普遍地参取构和，使本来预算为900多万元的项目最初以280万元的投标价签定的发包合同，仅此一项，就节约资金600多万元，遭到泛博职工的普遍奖饰。同时，对各级运营者了群众评断、公开述职、义务审计、黄牌诫警和义务逃查轨制，加强对运营者的办理和监视，党风廉政扶植取得显著的成效，一批忠实瓦轴事业，，敢抓敢管，日夜奋和正在出产运营一线的运营办理者步队曾经构成。
跟着的不竭深切，瓦轴对外也逐渐扩大，合伙合做的条理也正在不竭提拔。由最后的引进设备、出口创汇到引进资金、引进手艺，再到引进先辈办理、拓展市场、扩大品牌，由起头一般性的手艺交换、取小企业的合伙合做到后来的计谋性合做和取世界出名大公司的合做，使瓦轴的外向型经济逐渐成熟取强大，提高了公司正在国际市场的地位取影响。从1995年起头，瓦轴提出“占领市场制高点”的策略，正在完成“八五”手艺的根本上，起头了引进资金、手艺取办理，对一些项目实行了嫁接。抓住环节工序出产能力，提高加工程度取能力。1995年取荣泰轴承公司合伙创立了“瓦房店荣泰工程塑料成品无限公司”，次要产物为轴承工程塑料连结架和其它工程塑料产物。取运铭公司合伙开办了大连承铭木成品无限公司；1996年取美国通用轴承公司合伙开办了“瓦房店通用轴承无限公司”，投资总额600万美元，次要为美国铁机车轴箱配套的轴箱轴承散件，为美国汽车配套的冲压轴承和为轿车配套的离合器分手轴承，是轴承行业高科技含量的新兴企业。填补了国内冲压轴承的空白。96年8月，取世界第二大汽车轴承出产企业日本光洋精工株式会社建立了“大连光洋瓦轴汽车轴承无限公司”（外方控股），改变了中国轿车轮毂轴承完全依托进口的场合排场；1996年取世界最大的曲线活动系统出产企业日本的THK株式会社，组建了“大连蒂业技凯瓦轴工业无限公司”，投资总额达到2900万美元（外方控股），其产物滚珠丝杠属于高手艺含量、高附加值的产物，普遍用于细密数控机床和航空航天范畴，大部门出口国外；98年7月，取世界最大的轴承制制企业的SKF公司合伙建立了“大连斯凯孚瓦轴轴承无限公司”（外方控股），注册本钱为14000万人平易近币；同年又取美国MAT公司合伙创立了“瓦房店鸿承机械无限公司”，次要出产手艺含量较高的汽车零部件。至此，瓦轴集团和谈操纵外资已达到10651亿美元，现实操纵外资8814万美元（不包罗B股上市公司），使其时的合伙企业达到12家。外向型经济的敏捷成长取全面，使瓦轴扩大了国际影响，加速了办理、手艺取产物的前进取升级，缩短了取世界轴承企业先辈程度间的差距，并且调整了产物布局，使瓦轴形成了经济持续快速成长的新的增加点。取此同时，瓦轴积极拓展国际市场，实现出口创汇型向运营效益型改变，加强国际市场营销收集扶植，出口额逐年扩大，1996年，实现自营出口创汇1375万美元，比1993年增加204.9%。不只为国度创汇做出了贡献，也为企业参取全球化合作斥地了道。
进入20世纪未和21世纪初，瓦轴集团面临着中国插手WTO和世界经济一体化的新形势，按照自已的现实和外部，当令地调整公司的运营取成长计谋，大马金刀地进行企业，手艺和布局调整，不竭地推进体系体例立异、手艺立异和办理立异，冲破了市场、资金、财政、质量和“三角债”等方面的瓶颈取坚苦。实现了企业全面、持续、健康地成长，进一步巩固和扩大了正在中国轴承业的地位取劣势。此间次要分两个阶段：一是从1999年起头，操纵了二年多的时间，着沉对企业的经济运转形态进行了自动积极的调整，改善了财政情况，提高了运转质量，企业进入良性轮回轨道；二是从2001年下半年起，企业按照中国插手WTO和企业的本身前提，及时地启动了“四个加快工程”，即加快产权轨制和运转体例的，加快产物布局的调整，加快手艺和手艺立异，加快市场营销办事收集的扶植。使企业起头进入快速成长的轨道。
虽然瓦轴正在1995年10月就实现了由“工场制”向“公司制”的改变。然而，做为小城镇里的大企业，打算经济的惯性和根深蒂固的小出产认识仍然使瓦轴没有实正脱节保守的模式。针对这种环境，瓦轴现代企业轨制的标的目的，不竭地推进和完美现代企业轨制扶植的历程和运转模式，构成实正顺应市场经济要求的法人实体和合作从体。
同时还按照分歧的环境，中层办理者中大专以上文化程度为73.5%，按照“定员定编、测验查核、双向选择、竞聘上岗”的准绳，组建了集团公司内部劳务市场，强化专业技术锻炼，然后按照需要择优公开聘请录用，按照各类人员的工做特点和激励标的目的，到2002岁尾，完全打破保守的工资分派模式，春秋正在40岁以下占50%。
1998年，企业的表里部使瓦轴进入了一个较为坚苦的境地。亚洲金融风暴席卷全球，国内南北方洪水众多，企业“三角债”愈演愈烈，国有企业大面积吃亏，企业内部市场丢失严沉，应收帐款持续攀升，银行贷款持续增加，欠息欠税欠职工的“人头费”居高不下，对外风险庞大，不实的发卖收入和应进未进的成本费用给运营带来了沉沉的压力。激烈的市场所作使瓦轴面对取成长的严沉，企业内部的运营形态使瓦轴寸步难行。面临严沉坚苦，全体瓦轴人正在公司新的带领班子率领下万众二心、万众一心，认实贯彻落实《地方关于国有企业和成长严沉问题的决定》，以成长为从题，以布局调整为从线，认为动力，以办理为沉点，专心致志谋成长，目不斜视抓运营，颠末四年努力拼搏，取得了显著的成效。企业正在没有添加一分钱贷款的环境下，累计消化掉前期不良收入12000万元，消化掉前期应进未进的成本费用8600万元，净税金、利钱和对付账款13500多万元，职工的“人头费”8200万元，清理不良资产26000万元，解除贷款57000多万元,实现“债转股”24000多万元。公司现金流量由1998岁尾的 负7641万元变为2002年的14000万元，整个集团百元产值成本由1999年94.25元降为89.57元。而以上这些是正在投入了12000多万元的资金的前提下进行的。通过如许的调整，企业的运营能力和投资能力较着提高。应收帐款布局、市场布局和回款布局都向好的标的目的成长，风险客户应收帐款下降8000多万元，A、R级大客户的发卖收入已占总发卖收入的50%，从而强化了方针市场办理和营销风险节制。贯彻施行了运营上的“七不准”准绳，遏制了应收帐款攀升，货泉划回大幅度提高。2002年集团外部货泉划回达到116493万元，已占总资金划回近85%。